Liderazgo de largo plazo: el líder que se hace querer

Los líderes del futuro serán aquellos que ejercen el liderazgo de forma más humanista.

Liderazgo de largo plazo: el líder que se hace querer

“El liderazgo no es posición si no disposición”, menciona Ricardo Alania, docente de la Escuela de Postgrado de la UPC.

Los consumidores de ahora, sobre todo en el segmento de los millennials, tal como lo revelan decenas de estudios, se preocupan más por darle un marco de sentido y propósito a su estilo de vida. Esta búsqueda está provocando un giro en las expectativas frente al mercado, obligando a las empresas a expresar un enfoque más humano en su relación con clientes, empleados, socios e inversores, en busca de generar valor no solo económico, sino también emocional, social y de experiencia. Las personas que interactúan con estas empresas, y sus marcas, se sienten seguras y satisfechas de entablar relaciones duraderas en ellas.

En ese mismo orden de ideas, los líderes de estas organizaciones intentan ir más allá de los resultados anuales o de corto plazo, a partir de una visión de impacto en el largo plazo, basados en una relación positiva con sus colaboradores, a quienes lideran a partir de una labor en el ámbito de las emociones. Por lo tanto, así como muchas empresas buscan hacerse querer para garantizar relaciones de largo plazo con sus consumidores y clientes, estos líderes intentan hacerse querer con el objetivo de darle un sentido de propósito a su gestión, para mantenerse vigentes y relevantes en el tiempo como líderes para las organizaciones.

Para el profesor Ricardo Alania, docente de la Escuela de Postgrado de la UPC, la literatura académica sobre el liderazgo hace un giro de 180°, para pasar del análisis de los líderes exitosos en términos de gestión y resultados, a los líderes más humanos, cuyo impacto resulta más profundo y duradero.

¿Qué es lo último que se sabe sobre liderazgo?

Hay dos cosas que son fundamentales y que de alguna manera están en la línea de humanizar a las gerencias en general. En el mundo, las utilidades de las empresas han crecido, pero no han crecido en función del incremento de valor, si no de la reducción de costos, bajo la premisa básica de que es posible ser más eficiente haciendo el mismo trabajo, pero a un menor costo. No obstante, no importa lo que gastas, importa lo que ganas. Entonces, el cortoplacismo existente hace que esta ecuación se invierta, porque a la larga afectas la sostenibilidad y desgastas emocionalmente a toda la organización con foco en el profit.

Es decir, ¿son otras las variables ahora para medir el verdadero liderazgo?

Basado en esta premisa, siempre se ha dicho que se debe admirar al líder, que debe ser un personaje al que la gente lo siga, que la gente lo imite, al que la gente lo considere su mentor. Pero hoy hay una variable adicional: el líder también debe generar valor para la organización en el largo plazo. Por esa razón ahora se dice que al líder también se le debe de querer, en el mejor sentido de la palabra. Durante muchos años se dijo que las personas debían ir al trabajo y dejar sus problemas en la puerta de ingreso. Ahora se dice que los problemas hay que manejarlos. El líder de hoy es la diferencia entre una empresa mediocre y una buena empresa.

¿No cree que toda la literatura académica sobre liderazgo se ha concentrado en la alta dirección y muchas veces el problema está más en los mandos medios?

Totalmente de acuerdo. Hay una frase que puede sintetizar esto de muy buena manera: el liderazgo no es posición si no disposición. La visión de la gerencia general debe ser más humana, si no están condenando a las empresas a un cortoplacismo y a un individualismo cuyos exabruptos los vemos todos los días. Hay que ponerle el foco porque ya no es solamente la sostenibilidad como empresa sino el sostenimiento de la sociedad como tal.

¿Ser un líder que genere estos afectos depende de la personalidad?

Normalmente hemos pensado que el hacerse querer tiene una correlación con ser bueno. ¡No! ¿Quién no recuerda a un profesor de la primaria, de la secundaria, severo, pero bueno? No solo se trata de buenas formas, se trata de generar empatía a partir del profesionalismo, la cabalidad, la coherencia, la ética. No es necesario saber sonreír o hablar. La expresión ya no es exclusividad de la palabra, es más el desempeño que las actitudes.

¿Diría que, en general, los miembros de los directorios buscan para sus empresas CEO bajo estas premisas, o buscan gerentes que generen exclusivamente resultados sin importar el largo plazo?

Lamentablemente, creo, que, en los directorios, por lo que escucho y leo, todavía hay una prioridad sobre el número. Ahora, que eso está cambiando, no me cabe la menor duda, y está cambiando por un tema sencillo: el sostenimiento natural que nos da la evolución frente a los problemas que estamos afrontando. Si no evolucionamos estamos muertos.

¿Hay algo de docencia en el ser líder de una organización?

Hay una docencia natural que no solo se expresa en lo que dices si no en lo que haces. Ese es el efecto natural y a mí sí me gustaría complementar esta idea con lo siguiente: muchos líderes se jactan de poder resolver problemas complicados, porque consideran que son buenos gestores. Pero detrás de un problema complicado está la emoción, que le da otra configuración al problema. Entonces, para enfrentar estos retos, hay que descubrir esa dimensión humana a la que tenemos que ir llegando poco a poco. El premio Nobel de Economía está en una dimensión interesante habla de la economía del comportamiento.

https://elcomercio.pe/especial/zona-ejecutiva/negocios/liderazgo-largo-plazo-lider-que-se-hace-querer-noticia-1993012

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