Bear Hug: Conoce la estrategia de IBM para escuchar clientes

La empresa de tecnología IBM, para no desaparecer, diseñó una estrategia exitosa que aún se estudia en escuelas de negocio.

Bear Hug: Conoce la estrategia de IBM para escuchar clientes
Lou Gerstner fue un ejecutivo icónico en la historia de IBM. Hoy, gracias a su estrategia, la compañía de tecnología se ubica en el puesto N° 31 en el ranking Fortune 500.

A principios de la década de 1990, IBM estaba en crisis. La organización estaba despidiendo a miles de empleados, debido a que sus ganancias e ingresos colapsaron por primera vez en su historia.

La mayoría de los expertos coincidían en que la empresa, tal como existía, como una compañía involucrada en el diseño de todo tipo de tecnologías, desde centros de cómputo gigantes hasta impresoras domésticas, había llegado a su fin. De hecho, en 1993, cuando Lou Gerstner se instaló como CEO, casi todos creían que su trabajo consistiría en dividir la llamada ‘Big Blue’ en una docena de ‘Baby Blues’, excepto Gerstner, que creía que todavía existía futuro para la empresa.

Para descubrir cómo hacer eso posible, en vez de contratar una consultoría carísima de una empresa especializada en este tipo de diagnósticos, o desarrollar un plan de rescate con la ayuda de la alta dirección, envió a sus 50 mejores gerentes a visitar al menos a cinco clientes en persona, sin importar el país. Gerstner llamó a esta iniciativa la operación ‘Bear Hug’, un nombre culturalmente apropiado para un programa de empatía de una de las compañías menos emocionalmente conectadas del ranking Fortune 500. Pero no era tan simple. Ninguno de los gerentes debía vender productos en esas reuniones. Por el contrario, debía escuchar a los clientes.

LA EFECTIVIDADAD DE BEAR HUG
De esa maratón de entrevistas, se trabajaron más de 200 informes, que llegaron directamente a las manos de Gerstner. Los primeros frutos de ‘Bear Hug’ fueron acciones rápidas para resolver las preocupaciones de los clientes, así como una mayor atención a las nuevas oportunidades de negocio. De esa forma, el CEO de IBM, así como su plana de gerentes, descubrieron que los clientes corporativos estaban fascinados con internet, pero no tenían sus potenciales. Otro detalle, además de vender productos, IBM se dio cuenta de que podría también proporcionar la infraestructura necesaria para ayudar a las grandes empresas a aprovechar el poder de la web.

La solución resultante de comercio electrónico fue tremendamente exitosa, y ayudó a IBM a encaminarse hacia el crecimiento a largo plazo. Con el tiempo, a decir de los expertos, la atención tenaz que Gerstner les otorgó a los clientes comenzó a cambiar la compañía desde afuera para adentro, haciéndola menos arrogante y más abierta.

En el segundo año del CEO en IBM , la empresa de tecnología regresó a la normalidad, lo que provocó una década de crecimiento ininterrumpido de ingresos y ganancias de dos dígitos. Desde entonces, sus líderes tuvieron el coraje de asumir ese desafío, porque ahora conocían de cerca las preocupaciones de los clientes.

Por otro lado, en el interior de la empresa, Gerstner promovió el ‘abrazo’ a los empleados, obligando a los gerentes a visitar, reunirse y debatir ideas con sus equipos. Se trataba de sesiones sin guión, que podían durar hasta 90 minutos. De esa forma, la empresa en problemas que creía que podía seguir liderando el mercado sin oír a sus trabajadores ni a sus clientes, se convirtió en una organización capaz de sacar ideas de todas, partes, reemplazando una burocracia centralizada por una compañía con centros de innovación en cada área. Desde 1993, hasta la salida de Gerstner (2002), la capitalización de IBM aumentó de US$29 mil millones a US$168 mil millones.

TRANSFORMACIÓN CULTURAL
Hoy, el término ‘turnaround’ es sumamente popular para hacer referencia a los giros imprevistos que hace una persona para salir ilesa de una situación compleja. Por esa razón, en las escuelas de negocio, se le conoce ahora a Gerstner por su ‘turnaround’en IBM. Las claves de este están resumidas en su libro “Who Says Elephants Can’t Dance?”, que narra la historia de la transformación cultural de IBM. En sus propias palabras, Gerstner cuenta la historia sobre cómo reconstruyó el liderazgo de la empresa, a partir de un un renovado sentido del propósito.

En las escuelas de negocio, el texto se lee como un caso de estudio único en la gestión de una crisis, permitiendo reflexiones profundas sobre la industria y los principios del liderazgo. Por otro lado, ofrece conclusiones sobre la esencia de lo que hace funcionar a una gran compañía. Para este ejecutivo, existen cinco claves que resumen el por qué del éxito de la estrategia ‘Bear Hug’.

1. Nuevos negocios. De no haber escuchado a sus clientes, IBM no habría descubierto las enormes oportunidades que existían en el rubro de la infraestructura tecnológica.

2. Mejora de productos. Escuchar a sus clientes les hizo notar defectos de sus productos, para poder mejorarlos o redefinirlos, según las necesidades del mercado.

3. Imagen e innovación. IBM evidenció un cambio de reputación, convirtiéndose en un ejemplo de empresa a la caza de ideas innovadoras, vengan de donde vengan.

4. Cambio cultural. La organización, en vez de ser un elefante lento, se convirtió en una compañía más ágil, capaz de tomar ventaja en escenarios de mayor incertidumbre.

5. Líderes horizontales. La plana gerencial dejó de lado la soberbia, conectándose con sus clientes y colaboradores, para estar más atentos a sus necesidades y preocupaciones.

Tras la salida de Gerstner, IBM dejó en 2005 de fabricar computadoras, para convertirse en una empresa de consultoría y soluciones de tecnología, que busca ser un aliado en los procesos de transformación digital de las empresas. Hoy, IBM es líder en campos como Cloud Computing, Big Data e inteligencia artificial, sin dejar de participar en el rubro del almacenamiento a gran escala, pero con enfoque en analítica avanzada. Sin Gerstner como CEO, quizá habrían seguido siendo una empresa proveedora de equipos de hardware por algunos años más, hasta que empresas como HP y Lenovo se especializaran a tal punto de desaparecer a la ‘Big Blue’.

¿Qué lecciones podemos sacar de este caso? ¿Estamos oyendo a nuestros clientes en vez de ofrecerles productos o servicios? ¿Nos preocupamos más por vender soluciones al mercado o por comprender las necesidades de los clientes para resolver sus preocupaciones con productos o servicios que realmente satisfagan esas necesidades? La diferencia es enorme, y para IBM significó la diferencia entre seguir siendo una gran empresa de tecnología o desaparecer.

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Autor: gustavo1941

Ex preso politico cubano, refugiado en EE UU. Presidente de la Academioa Cubana de Altos Estudios Masonicos de la Gran Logia de Cuba de AL y AM (2005 a 2011); Gran Canciller Secretario General del Supremo Consejo del grado 33 para la Republica de Cuba del REAYA(2005-2008). Autor y conferencista.

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