El cambio duele, pero el no cambio mata

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La innovación debería ser una prioridad para los Comités de Dirección de las organizaciones. Sin embargo, la realidad demuestra que no se encuentra en las primeras posiciones del ranking de retos estratégicos.

Se ha contrastado a través del estudio realizado por Harvard Business School, sobre una muestra de 5.000 directivos y del cual se han publicado los resultados en Harvard Business Review.

Tanto directores corporativos como ejecutivos reconocen que el ritmo actual de cambio sigue acelerándose y que las empresas necesitan innovar para mantener sus ventajas competitivas. Pero ¿están haciendo los Comités de Dirección lo suficiente para apoyar la innovación en sus organizaciones?

El estudio descubre que, en general, la innovación no se clasifica como un desafío estratégico prioritarioen la mayoría decompañías. Aunque los directivos de ciertas industrias son más conscientes de la amenaza de disrupción, la falta generalizada de participación a nivel de Comité de Dirección en los procesos de innovación podría ser un punto ciego importante y un posible freno a la misma.

Sin duda, la necesidad de compatibilizar la gestión del corto plazo -que podemos denominar explotación- con la gestión del largo plazo -que denominaremos exploración- es compleja. Apostar por el cambio cuando lo que se está haciendo todavía funciona es arriesgado. Y por ello, la decisión de apoyar la innovación se va posponiendo, de manera inconsciente.

Innovación contra el estancamiento

Antes o después, todos los negocios, incluso los de mayor éxito, van a tener que cambiar. Esta es una premisa incomoda que no permite que nadie pueda instalarse en la zona de confort y nos empuja a plantearnos continuamente qué podemos mejorar y cómo cambiar.

La habilidad en gestionar adecuadamente el cambio de modelo es la que separa las organizaciones de alto rendimiento (“highperformers”) de las que no lo son. Las organizaciones necesitan agilidad para el cambio y para impulsar el rendimiento.

Todas las organizaciones llegan en determinados momentos a un estancamiento de su crecimiento -que puede convertirse posteriormente en un descenso- y resulta de vital importancia anticiparse.

Matthew S. Olson y Derek van Bever analizaron en su libro “StallPoints” cuáles son los motivos por los que las empresas se estancan, algo preocupante si tenemos en cuenta que demuestran que dos tercios de las compañías que han visto estancado su crecimiento son después adquiridas o acaban en cierre.

Muy pocas empresas son capaces de evitar el estancamiento en el crecimiento de la cifra de negocios en determinados momentos. Y aunque se puede pensar que ello es atribuible al ciclo natural del negocio, sabemos que también es debido a las decisiones estratégicas que se han tomado previamente. Tras analizar las experiencias de crecimiento de 600 empresas de Fortune 100 en los últimos 50 años, se identificó el por qué se estanca el crecimiento. Los autores concluyen que la mayor amenaza al crecimiento de una empresa se produce:

• por supuestos estratégicos obsoletos que socavan la posición de la compañía en el mercado,

• así como por una inadecuada gestión de la innovación y del talento.

Mantener premisas que ya no son válidas puede suponer un grave problema en la evolución de las organizaciones.

Las organizaciones ágiles consiguen repensar sus estrategias y reinventar su modelo de negocio antes de que el modelo actual se debilite. Hacer el cambio cuando el modelo ya presenta signos de apagarse reduce considerablemente las probabilidades de éxito. Por ello, las compañías de alto rendimiento necesitan personas capaces de hacer crecer nuevos negocios, además de gestionar el existente.

Para saltar de un modelo de negocio al siguiente se precisa agilidad, una mente abierta, ambición, valentía, nuevas ideas y un continuo agitar del top team. Algunos directivos son extraordinariamente buenos en la gestión de un negocio determinado, mientras que otros presentan un perfil más emprendedor y buscan nuevos negocios.

No existe un perfil mejor que otro, lo que resulta determinante es que la compañía sea capaz de simultanear una gestión excelente de negocio actual -explotación- con la necesidad de detectar el momento adecuado de hacer un salto en el modelo de negocio -exploración-.

Innovación: una cuestión de mentalidad

Uno de los grandes dilemas de las empresas es que para aumentar su valor, tienen que crecer y, para crecer, tienen que innovar. Y la innovación presenta muchos riesgos. La probabilidad de éxito es estadísticamente baja. Un elevado número de innovaciones fracasa no por un problema en la tecnología, ni por un problema del mercado, sino por la dificultad de gestionar el nuevo negocio.

Las habilidades que se necesitan para gestionar una innovación son diferentes a las que se requieren para administrar un negocio en funcionamiento.

Para Clayton M. Christensen (Harvard), autor de “TheInnovator’sSolution” -publicado unos años antes que su célebre “TheInnovator’s Dilema”, el motor de la innovación disruptiva necesita:

• empezar a innovar antes de que sea una cuestión de superviviencia: el mejor momento para invertir en innovación es cuando la empresa está creciendo, no se debe esperar a que aparezcan los problemas para innovar;

• una Alta Dirección comprometida, puesto que es el origen del cambio;

• disponer de un equipo experto de agitadores

• e invertir en formación de las personas, en nuevas metodologías,para disponer de capital humano capaz de detectar las oportunidades cuando se presenten.

La supervivencia de las empresas depende del cociente de velocidad de cambio: sabemos que si la velocidad del cambio externo supera a la velocidad del cambio interno, la empresa difícilmente va a sobrevivir. Por tanto, es cuestión de adecuar esa tasa de cambio, el único modo de conseguir innovación.

Una organización ágil es probablemente uno de los activos más valiosos para conseguir innovación. Es cuestión de trabajar intensamente en la búsqueda de mejoras a problemas reales, sin bloquear ninguna posibilidad, a partir de una posición de empatía con las personas a las que queremos ayudar. A partir de ahí, experimentar soluciones y ver si realmente son una buena idea o no.

La innovación debería ser una prioridad para el Comité de Dirección. Por supuesto, cualquier cambio es arriesgado y por ello es difícil apostar por él… el cambio nunca es fácil, y ello provoca muchas veces que las personas lo eviten y se mantengan en lo que están haciendo, algo que tiene consecuencias a largo plazo. Hay momentos en la vida, en los que hay que parar y hacer balance, momentos en los que hay que soltar, para dejar sitio a lo nuevo…

Y eso aplica a las organizaciones y a la vida. El cambio duele, pero el no cambio mata.

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