LIDERAZGO

CRISIS, LIDERAZGO Y CANSANCIO

por Luis Manuel Calleja

UNA REFLEXIÓN ACERCA DEL TRABAJO DEL LÍDER EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE, ACOMPAÑADA DE OCHO RECOMENDACIONES PARA ATRAVESAR DE MEJOR MANERA SITUACIONES EXTRAORDINARIAS, MANTENIENDO A FLOTE A LA ORGANIZACIÓN Y SU GENTE.

Estoy cansado. Tengo que escribir un artículo para Hacer Empresa, al cual me comprometí hace dos semanas y aún no tengo ni una línea escrita. Ayer recibí un ultimátum de Jimena Morassi, la editora responsable, que me fijó un plazo límite para entregar lo debido. Por aquello de “obligado cualquiera pelea” me puse manos a la obra, despejé los mil asuntos que pululan alrededor de mi mesa y que, por extraño que parezca, en estos tiempos de coronavirus se reproducen con una promiscuidad tal, que desde que en la niñez tuve una pareja de conejos no veía nada tan prolífico.

El encargo es acerca del buen liderazgo en un entorno de crisis. Días atrás había hecho la selección bibliográfica para utilizar como referencia. Ayer me las arreglé para contar con una tarde despejada para seleccionar material. No habían pasado veinte minutos de haber tomado mis marcadores y el primer artículo, cuando algo pasó. No me pregunten cómo, pero se habían hecho las seis de la tarde y una serie de incendios y fogatas en forma de llamadas y correos electrónicos me habían boicoteado el plan de escribir. Se había acabado el tiempo, mi hijo Juan festejaba su cumpleaños veintidós en régimen coronavirus, esto es, con los de casa y punto, así que la noche tampoco trajo frutos literarios.

El día de hoy comenzó fantásticamente, ocho de la mañana en el escritorio, ventana abierta, brisa agradable, café con leche a la derecha y mis artículos de referencia que esperaban ávidos mi disección. Una rápida vista a la bandeja de entrada frustró mi buena disposición a cumplir con Jimena. Un breve correo me comunicaba algo inofensivo, pero que bien leído se transformaba en una decepción profunda con la reacción de un colega a un problema discutido el día anterior.

La cabeza se me fue, comencé a distraerme, pero en ese momento una llamada me requería ser parte de una reunión por Zoom “sin apuro”, pero que si pudiera ser antes del mediodía sería ideal. Y otra vez a atajar penales. Y así llegamos nuevamente al regreso al hogar, a la cena familiar y a mi entrañable escritorio, en la soledad de la noche, con ese no sé qué que ella tiene cuando vivimos en tiempos de caos. Quietud, silencio, ausencia de sorpresas.

Pero ahí está mi laptop. Me mira, la miro. Mi inteligencia me dice que es hora de cumplir con Jimena, que si me dejo vencer por poner mi lista favorita de Spotify con rock de los 90 o me engancho con el capítulo que sigue de la serie sobre John Adams, mañana me arrepentiré. Así que aquí estoy. Forzando la voluntad para que haga caso a lo que el intelecto manda.

En realidad, mi vida no es siempre así. Trabajo bastante, es verdad, pero logro en el desorden establecer una cierta lógica que me permite sentirme dueño de mi tiempo y obra. El 13 de marzo todo cambió. Entramos en modo crisis de la mano del primer positivo en Uruguay. Todo mi expertise para gestionar mucho en tiempo escaso se convirtió en un continuo de reuniones, llamadas, planificaciones, reconsideraciones de tales planificaciones, reuniones de motivación general, individual, charlas pseudoterapéuticas y una profunda desazón de ver que el tiempo se escurre entre los dedos mientras las listas de pendientes superan las tareas tachadas que marcaron los objetivos del día.

Por todo lo anterior, decidí escribir de una forma diferente. Sin referencias, sin citas y sin demasiada estructura. Contaré lo que me sale a la primera sobre lo que para mí es ser cabeza en circunstancias de gran incertidumbre. Si usted desea llamar a esto crisis, no hay problema. En los cuarenta y dos años que llevo trabajando en puestos y responsabilidades de lo más variados, han sido muchas las veces que estuve en tales circunstancias. Como jefe algunas, como subordinado otras tantas.

La de este virus atorrante sospecho que no será la última, pero al menos es la más extraña que me ha tocado vivir. He de reconocer que me ha generado un poco de fastidio, no tanto por la carga de trabajo que conlleva, sino debido a una característica muy intensa que detenta: se trata de una crisis que está por todos lados, afecta la salud, los negocios, la economía local y mundial, las relaciones personales, las sentimentales también, el entretenimiento, en definitiva, absolutamente todo. Pero algo tiene en común con otras que me ha tocado torear: al final pasará. Dejará secuelas, peores o no tanto, pero sé que un día, si Dios me da salud, la miraré en retrospectiva y podré juzgar qué tanto estuve a la altura de lo que se esperaba de mí.

LO QUE PUEDO DECIR ACERCA DE LIDERAR EN TIEMPOS DE CRISIS

A continuación, van algunos aprendizajes que llevo acumulados y que pueden ser útiles para quien desee leerlos. No pretendo argumentar que son una regla comprobada ni verdad revelada. Solo compartir lo que he ido concluyendo y que, mientras la vida no me muestre que estoy equivocado, consideraré como válido.

1. SIN CAJA NO HAY LÍDER

Cuando las papas queman, la caja te salva. La caja es liquidez, disponibilidad, capacidad de pagar cuentas y salarios. Mientras haya disponible, la vida sigue. Incluso si se tiene caja, aunque no sea demasiada, la posibilidad de lograr que los proveedores no exijan el cobro se hace realidad. En el momento en que la caja queda seca, los problemas estallan. Sin liquidez no hay posibilidad de ir tirando. Cuando en la economía falta dinero, los acreedores no aspiran a cobrar, se conforman con cobrar algo que les dé la tranquilidad de que sus créditos no son incobrables. El proveedor seguirá suministrando, el banco renovando, el profesional asesorando. Cada peso que se tenga hay que hacerlo rendir por tres. Un líder debe poder asegurar la continuidad. Los que de él dependen mientras el entorno esté complicado se contentan con al menos ser parte del juego. Esto les garantiza que siguen en el sistema. El miedo es quedarse afuera, caerse, pasar a ser parte de los que no forman parte de la cadena de pagos y cobros.

EL MIEDO ES QUEDARSE AFUERA, CAERSE, PASAR A SER PARTE DE LOS QUE NO FORMAN PARTE DE LA CADENA DE PAGOS Y COBROS.

Un líder previsor, al ver venir la tormenta, tomará todo lo que la línea de su banco le permite. Preferirá tener disponible y deber, que lo opuesto. Es caro, puede ser. En realidad, el interés se convierte en un seguro, que como todo seguro se paga con el firme deseo de nunca tener que usar. Cuidar la caja es eliminar los días automáticos de pago. Cada pago, cada vencimiento se analiza con nombre y apellido. Los cheques no se emiten según el instructivo, sino que pasan por la mesa de análisis para lograr el equilibrio de honrar compromisos como se debe, optimizando el dinero escaso que se tiene.

2. EL TIEMPO ES ORO

Siempre se dice que el tiempo es oro, pero en crisis si hay algo que el líder no tiene es tiempo. La razón es más que sencilla. La crisis, por definición, es un momento extraordinario. Si fuera ordinario no sería una crisis, sino el estado normal para el que la organización se define. Las organizaciones se estructuran asignando autonomías y responsabilidades en función de situaciones ordinarias, previsibles. Para cada contingencia se establecen procesos y definiciones. La jerarquía reduce su accionar a asegurar que la estructura diseñada funcione correctamente, controla desvíos, corrige lo que haga falta, haciendo pequeños ajustes y dedicando el tiempo a monitorear a la vez que se dedica a los asuntos que escapan a los procedimientos establecidos. Cuando llega lo extraordinario, por definición, la estructura no puede responder. El líder ha de centralizar decisiones usualmente en manos de subordinados, pues las condiciones son diferentes a lo previsto y, por lo tanto, hay que actuar en forma excepcional. La centralización en cada uno de los niveles jerárquicos obliga a que los líderes de cada estrato asuman muchas decisiones que les exigen actuar de formas ad hoc, consumiendo un tiempo enorme que rápidamente hace que el día necesite el doble de horas.

ORDENAR LOS COMPROMISOS, EVITAR LAS REUNIONES INNECESARIAS, ESTRUCTURAR LAS DECISIONES Y DELEGAR TODO LO QUE SEA EJECUCIÓN ES VITAL.

Algunos líderes colapsan debido a que quedan aplastados por todo lo que deben hacer. Ordenar los compromisos, evitar las reuniones innecesarias, estructurar las decisiones y delegar todo lo que sea ejecución es vital. El día no alcanza. La organización toda está en formato fiebre y, por lo tanto, el recalentamiento exige apagar mil incendios. Hay que hacerlo, pero si no se gestiona bien, el líder se prende fuego, ya sea agotándose, perdiendo la calma necesaria para decidir bien o simplemente cayendo en una depresión aguda que lo lleva a abdicar de sus responsabilidades. Si en algo tiene que ser tirano un líder en tiempos turbulentos, es en el uso de su tiempo. Y esto quiere decir actuar dictatorialmente en el manejo de su agenda. Muchas veces querrá decir no conceder reuniones que parecen imprescindibles, otras cortar a los pesados que no paran de hablar, siempre saber distinguir en lo que exige su dedicación de aquello que, aunque importante, puede quedar para más adelante o ser delegado sin riesgo.

Algunos líderes son más ordenados y otros lo son en muy menor medida. Pero, en cualquier caso, en crisis hay que ser bueno usando la agenda. Prever las ocupaciones del día siguiente, asegurar los tiempos para lo que no puede esperar, prever las decisiones que en la semana se deberán abordar, asegurarse de que los reportes que ha de utilizar vengan en formatos útiles y de rápida comprensión. No es sencillo, pero es menos difícil de lo que parece. Alcanza con tener claro lo que hay que mirar y en qué estar. Luego es simple capacidad de autocontrol. Lo que con un poco de entrenamiento se suele obtener.

3. NO SON TIEMPOS DE AGRADAR SINO DE SERVIR

Cuando las olas arrecian los marineros no buscan que el capitán sea empático ni inclusivo. Se conforman con creces con que logre capear la tormenta y los saque sanos y salvos con el menor daño posible. Los tiempos de crisis exigen centralización de decisiones, que muchas veces deberán ser tomadas sin la posibilidad de explicar las razones. No son tiempos de equilibrio, por lo que habrá perdedores y ganadores. A los perdedores no les gusta perder, por lo que será casi imposible que no haya gente enojada o al menos desconforme. Hay que aceptarlo, es lo que los tiempos exigen. Si a usted le toca, trabaje con honradez analizando a fondo pros y contras de cada una de sus decisiones. Luego decida y aguante las consecuencias.

4. LIDERE CON EL EJEMPLO

Siempre hay que liderar con el ejemplo, pero en tiempos de turbación más aún. Muchas cosas le perdonan a un líder, excepto pedir a otros lo que no aplica sí mismo.

SIEMPRE HAY QUE LIDERAR CON EL EJEMPLO; MUCHAS COSAS LE PERDONAN A UN LÍDER, EXCEPTO PEDIR A OTROS LO QUE NO APLICA SÍ MISMO.

Las crisis hacen aflorar lo mejor y lo peor de las personas. Sujetos simpatiquísimos en tiempos felices se vuelven culebras apenas el fuego calienta. Otros que parecen distantes y desinteresados se crecen en las difíciles y asumen un papel protagónico. Es la naturaleza humana. No ha de sorprendernos. Sin embargo, si el líder en tiempos de crisis defrauda en su comportamiento, escondiéndose, mandando al frente a sus subordinados, pidiendo lo que no se debe o simplemente apichonándose en los momentos bravos, el desastre es inminente. Podrá hacer discursos emotivos o compartir videos motivacionales. No solo no servirá, sino que será un tiro por la culata. Cuando hay lío el líder está en la mira de todos. Cada gesto, cada movimiento, incluso detalles que en otro momento pasan desapercibidos, son captados y decodificados por sus subalternos. No se trata de actuar o fingir. Hay que ponerse en el lugar que toca y asumir las consecuencias. Cualquier otro comportamiento tendrá consecuencias dañinas para la moral y para el resultado buscado.

5. LEADING BY WALKING

En crisis no se lidera desde el despacho. Hay cosas para hacer en el despacho, pero también muchas afuera. Hay que moverse, pasar por las oficinas, por los talleres, por las sucursales. El líder tiene que mostrarse cercano, no solo para acompañar en los momentos complejos, también para captar de primera mano las sensaciones y los estados de ánimo que priman en el campo. En las verdes, muchas cosas se aprenden y pueden capitalizarse de lo que la gente que está más cerca del frente de batalla sabe y le gustaría aportar. También es necesario, pues hay momentos en los que el ánimo decae. Un comentario oportuno, la pregunta sobre un familiar enfermo, interesarse por una tarea o simplemente acompañar en una hora fuera de lo normal levanta el ánimo del menos pintado. Son pequeños detalles que parecen poca cosa pero que cuando se los ha vivido como subordinado se valoran mucho. No hay que despreciar los pequeños gestos. Construyen fidelidades y estas retribuyen en circunstancias que definen el éxito o el fracaso.

6. EL LÍDER, SI CREATIVO, DOS VECES LÍDER

Un antiguo profesor que visitaba el IEEM en sus comienzos siempre nos decía que los jefes abnegados, entregados a la causa, sacrificados pero sin imaginación para buscar alternativas eran de lo peor que a uno le podía tocar. Ante cualquier desafío o problema avanzarían con decisión hasta estrellarse de frente con los problemas. Tiempos extraordinarios exigen acciones extraordinarias. Si son extraordinarias no son de manual, sino muchas veces originales, creativas, jugadas

UN LÍDER QUE RESUELVE PROBLEMAS ES UNA PERSONA QUE CONSTRUYE FORMAS ORIGINALES DE HACER.

Un líder que resuelve problemas es una persona que construye formas originales de hacer, que ante lo inesperado busca en su garbage can y arma paquetes de soluciones, prueba por un lado y por otro, sugiere matices y advierte perspectivas que otros ni sueñan. Las crisis son oportunidades dicen por ahí. Para el que las sabe aprovechar. Y ese aprovechamiento proviene de reaccionar en formas inusuales, nunca antes utilizadas.

7. CONOZCA A SU GENTE

En la crisis no hay líder que triunfe solo. Si logra prevalecer habrá sido debido a que contó con apoyos valiosos, con personas que hicieron lo suyo. No todas las personas valen para todo. Para las crisis solo algunos. No sirven aquellos que piensan demasiado en sí mismos. Los que miden demasiado ganancias y pérdidas personales. Tampoco los que no gustan de cierta épica, esa que se alimenta de disfrutar un poquito la adversidad. En crisis el líder debe elegir su círculo interno formado por aquellos que tienen el expertise particular y el temple necesario. La gran pregunta es cómo saber quién es quién. Ciertamente es un requisito básico. Se aprende a partir de haberlos visto actuar en crisis anteriores, en conflictos menores, en detalles hasta incluso de la vida personal que a veces afloran. Todo sirve para descifrar quiénes son esas personas que lo rodean y que en tiempos bravos podrán ser la base de trabajo. Una vez que se los elige, sea sincero con ellos, expóngase sin miedo y hágales ver que está en sus manos. Si los eligió bien esto los hará crecer, sentirán el peso sobre sus hombros y asumirán responsabilidades que ni siquiera usted les pidió.

8. SEA SINCERO

Cuando todo va mal no hay como la sinceridad. Que no es decir todo y en todo momento, menos a todos por igual. La gente de fuste es perspicaz, sabe distinguir lo esencial de lo superfluo. Se da cuenta con una mirada hasta dónde el discurso condice con los estados internos. Un buen subordinado conoce a su jefe mejor que el jefe a sí mismo. Si lo acompaña en momentos de crisis, este aprendizaje se potencia y acelera. Ser sincero es a veces reconocer que no se sabe de algo, que no se ve claro cuál camino tomar. También esa sinceridad puede llegar a veces, solo a veces, a trasmitir un estado de cansancio o debilidad. Hay ocasiones en que corresponde, pues cuando las crisis son muy duras hasta el líder más curtido vive momentos de fragilidad que exigen dejarse arropar y animar por los demás. No siempre se puede, no siempre se tiene el equipo que sabe y puede hacerlo, pero si es el caso, muchas veces es lo que ese líder necesita para realizar el sprint final.

Estos son mis aportes al candente tema del liderazgo en tiempos de crisis. Seguro que, si hurgase más en mi memoria, podría sacar en limpio muchas más lecciones de notables jefes que disfruté y otros desastrosos que me ha tocado sufrir. De todos se aprende. Aquí lo comparto. No era el artículo que tenía en mente escribir. Pero estamos en crisis y me toca liderar. El tiempo no sobra y, si sigo intentando escribirlo en modo tradicional, me temo que nada saldrá. Así que, con las licencias que el momento permite, he decidido buscar una vía original confiando que la editora y usted, amigo lector, lo consideren adecuado.

Fuente https://www.hacerempresa.uy/crisis-liderazgo-y-cansancio/

FUENTE: https://www.grandespymes.com.ar/2020/12/08/crisis-liderazgo-y-cansancio/

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