La necesidad de un liderazgo ágil para adaptarse a las nuevas tecnologías y a los riesgos permanentes demandan un nuevo tipo de conducción, según expertos del MIT. De qué se trata
3 de Mayo de 2022
Las organizaciones actuales ya no elaboran planes estratégicos con vistas a 30 años, ni siquiera hojas de ruta a 5 o 10 años. Según especialistas, la idea es adoptar una mentalidad estratégica y trabajar en equipos flexibles de modo de adaptarse a los profundos cambios tecnológicos en continua evolución y a los riesgos externos como pandemias, conflictos bélicos y la crisis climática.
En este contexto, la profesora del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) Débora Ancona considera que cada vez más la agilidad en el desempeño de las organizaciones requiere un cambio de la confianza en el liderazgo y un derrame hacia un liderazgo distribuido, que enfatiza dar a las personas autonomía para innovar y usar medios no coercitivos para alinearlos en torno a un objetivo común. Ancona define el liderazgo distribuido como prácticas colaborativas y autónomas gestionadas por una red de líderes formales e informales en toda una organización.
“Los principales líderes están invirtiendo la jerarquía”, dijo Kate Isaacs, también profesora del MIT y colaboradora de Ancona en investigaciones sobre equipos y liderazgo ágil. Para los líderes “su trabajo no es ser las personas más inteligentes en la sala que tienen todas las respuestas”, dijo Isaacs, “sino diseñar el tablero de juego donde tantas personas como sea posible tengan permiso para contribuir con lo mejor de su experiencia, su conocimiento, sus habilidades y sus ideas”.
Un artículo de 2015 de Ancona, Isaacs y Elaine Backman, “Two Roads to Green: A Tale of Bureaucratic versus Distributed Leadership Models of Change“ (Dos caminos hacia el verde: una historia de modelos de cambio de liderazgo burocráticos versus distribuidos), examinó los diferentes enfoques de liderazgo de dos organizaciones que implementan iniciativas de sostenibilidad en toda la empresa
Los investigadores evaluaron los éxitos y los desafíos de las dos empresas en función de cuatro capacidades clave:
1- Relacionarse: ver el entorno a través de las perspectivas de los demás, desarrollar relaciones de apoyo y unir a las personas.
2- Sensemaking: Creación y actualización de mapas de un entorno complejo para actuar de forma más eficaz en el.
Categorías:ECONOMIA Y CORRUPCION, LIDERAZGO, SOCIEDAD
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