Categoría: LIDERAZGO

La llegada de las nuevas tecnologías, que han generado lo que se conoce en las escuelas de negocio como la cuarta revolución industrial, están promoviendo negocios disruptivos, capaces de cambiar de modelo a una velocidad antes inimaginable para las empresas de la era pre Internet.

Hoy, es posible ver cómo las startups, que nacen con un modelo de negocio basado en tecnología, se reinventan casi de forma permanente. El caso más paradigmático probablemente es el de Uber, que nació como parte de la ola de la economía colaborativa, conectando a través de su plataforma a conductores con personas que necesitan movilizarse, se convertirá pronto en una empresa con vehículos autónomos propios, que serán solicitados a través de la misma plataforma.

En ese sentido, las herramientas digitales desempeñan un rol clave. Es el caso de Netflix, otro paradigma de la industria, que nació como una empresa de delivery de DVD físicos por suscripción, que migró a una plataforma streaming. Si bien el negocio empezó hace algunos años exclusivamente como un servicio on demand, a la fecha está claro que su oferta es básicamente de entretenimiento, convirtiéndose en una compañía generadora de películas y series, principalmente. No obstante, en esta organización, según el mismo CEO y fundador, Reed Hastings, el cambio no comenzó con el uso de tecnología, sino a partir del cambio en las personas. Es decir, más que transformación tecnológica, fue una transformación cultural.

CULTURA Y PERSONAS

En la actualidad, las compañías que buscan transformarse tecnológicamente, buscan expertos en programación de Internet de las Cosas e Inteligencia Artificial, Científicos de Datos, Arquitectos de Realidad Virtual, entre otros. Muchas veces no tienen claro para qué requieren estos perfiles de profesionales, pero aun así están a la caza de expertos en nuevas tecnologías. Sin embargo, para Guillermo Quiroga, director de la Escuela de Postgrado de la UPC, es necesario involucrar a todos los colaboradores en la transformación digital. Es decir, no solo a las áreas de tecnología o a los canales digitales, con el fin de que se sumerja en conjunto a toda la organización en la digitalización. Porque la tecnología es una herramienta, pero son las personas las que la aplican.

“La transformación digital no es un proyecto del departamento de tecnología o sistemas, como mejorar la web o poner un robotito a automatizar ciertos procesos. Cuando hablamos de transformación digital hablamos de repensar el modelo de negocio, en todas sus dimensiones”, señala el profesor Quiroga. Bajo ese enfoque, uno de los grandes errores que cometen las empresas en busca de la soñada transformación, es ir de frente a las herramientas, sin haber entendido, desarrollado o repensado un nuevo modelo de negocio. “La transformación digital replantea los modelos de negocios. Entonces, como estamos hablando de un replanteamiento de modelo de negocios, la clave es la cultura”, precisa el profesor Quiroga.

En ese sentido, se debe comenzar por la transformación cultural, gestionando el cambio en la cultura de la organización de forma interna, en términos de procesos de cara a los colaboradores, o mindset, como se le llama al desarrollo de una mentalidad de éxito entre los trabajadores. “Lo que pensaba que siempre se había hecho así, ahora, o no se hace o lo hace un robot. Es cómo encontramos y cómo le explicamos a nuestra gente que la transformación digital es un nuevo ADN, y por tanto o hay un cambio de cultura o la transformación fracasará estrepitosamente”, señala el profesor Quiroga. Cabe preguntarle: ¿Es necesario que este cambio de cultura involucre a todos los colaboradores, o solo a las áreas relacionadas al modelo de negocio y latecnología?

“Primero, el cambio tiene que empezar al más alto nivel. Hay estadísticas aterradoras de directivos que no la ven, directorios que todavía no entienden el tema de transformación digital, que piensan que es una moda tecnológica, y que claramente están siendo miopes. La nueva cultura de la transformación digital, es una cultura de agilidad, es una cultura de experimentación e iteración, es una cultura del producto mínimo viable, es una cultura de la prueba rápida y la corrección. Entonces, si no estamos acostumbrados a nuevas formas de enfocar los procesos, los productos, los servicios, pues vamos a tener problemas”. Para el profesor Quiroga, una vez que se compromete a la alta dirección, el mensaje deberá decantar al resto de la empresa.

Sin embargo, el profesor Quiroga indica que, como la transformación digital es un tema que generalmente genera repelencia en áreas que son sumamente reacias al cambio, muchas organizaciones pueden optar por la creación de unidades independientes y autónomas, que una vez que consoliden el cambio podrán inocular el nuevo ADN en el resto de la empresa. “La transformación digital es como una célula que quiere entrar a un organismo y la burocracia tradicional se asusta y rápidamente la quiere expulsar. Por lo tanto, si esta iniciativa de transformación no tiene cierta estructura y cierta protección de la alta dirección para que se desarrolle, va a ser difícil tener éxito en este proceso de cambio”, reflexiona Quiroga.

SECTORES EN TRANSFORMACIÓN

Y, ¿por qué se trata de un cambio más de personas que de tecnología? Porque se trata de un cambio de roles, de mentalidad y de modelo de trabaja. Incluso, se trata más de medir a los colaboradores por resultados que por su vestir o su puntualidad, o más por su participación en proyectos que por su función en un área en particular. Si bien estos proceso pueden ser más fáciles de llevar en organizaciones pequeñas, se convierte en todo un reto cuando se trata de empresas de más de 10.000 colaboradores. “Por eso, el tema no va por el cambio, sino por el modelo de negocio. Si el modelo de negocio está basado en la atención personalizada y el nuevo modelo de negocio es virtual, toda esta gente que estaba en esas funciones dejará de existir, y se necesitará otro perfil de colaboradores, expertos en nuevas tecnologías”.

Para el director de la Escuela de Postgrado de la UPC, latransformación digital no radica en la automatización de procesos, sino en el replanteamiento del modelo de negocio. “Una vez que redefines el modelo de negocio, haces una nueva estrategia llena de nuevas competencias. Lo que estás cambiando entonces no son los procesos, sino la forma en la que haces las cosas de ahora en adelante”. En ese sentido, el profesor Quiroga considera que existen dos escenarios: o lo haces tardíamente y por supervivencia, o te adelantas y proactivamente asumes el desafío. En ese sentido, existen sectores en los que la transformación digital es más urgente. Según el reporte “Digital Vortex: How Digital Disruption is Redefining Industries”, existen industrias que están más cerca del epicentro para ser transformadas, como banca (las fintech) y retail (el e-commerce).

Pero, otros sectores, quizá más tradicionales, como minería, también requerirán de la transformación digital, pero sobre todo en el campo de la automatización de procesos, o la educación, en la forma en la que se ofrecen los contenidos. “Al final del día, todos van a ser transformados. Hay unas industrias que están más cerca de otras, pero todos al final requerirán cambiar de modelo”. Finalmente, sin transformación cultural ni desarrollo de un nuevo ADN, no habrá experimentación, interacción ni aprendizaje, claves para el cambio de modelo de negocio.

¿POR DÓNDE COMENZAR?

Según el profesor Quiroga, existen cinco pasos para desarrollar un cambio de cultura en las empresas:

1. Compromiso de la alta dirección: la voluntad de los líderes es clave para llevar el proceso. Finalmente, son los líderes de la organización quienes definen la necesidad del cambio de modelo de negocio, y con este el camino de la transformación cultural y el nuevo ADN.

2. Comunicación de la nueva visión: el cambio de modelo de negocio debe ser compartido. Si el cambio no se comparte con toda la organización difícilmente este será asimilado por todos. La comunicación es clave en todo proceso de cambio cultural.

3. Generación de líderes positivos: personas en posiciones claves deben empujar el cambio. Además de la alta dirección, la organización debe identificar posiciones clave para promover y liderar el cambio, sobre todo entre os mandos medios.

4. Plan detallado de líneas de transformación: el camino debe ser visible y con metas claras. Si bien toda la organización sufrirá cambios, existen unidades que serán más sensibles a la transformación, debido a cambios de procesos y definición de nuevos objetivos.

5. Capacitar al equipo: asimilado el cambio, formar al equipo en el manejo de la tecnología. Los perfiles profesionales se verán alterados una vez que se defina el nuevo modelo de negocio, por lo que se necesitarán a personas que dominen herramientas digitales.